4f/ss (324)
کارآفرین موفق خارجی
اِی. مالاچی میسکون سوم
خلاقیت، ریسک، و نوآوری در کارآفرینی از ضروریاتی است که هم در شروع تولید کالاها و فعالیتهای کارآفرینانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقیت‌آمیز شرکت به بازارهای جهانی مؤثرند. برای مثال مال میکسون توانست برای شرکت اینواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلی کسب کند و حتی به طور باور نکردنی آن را در بازارهای جهانی مطرح کند.
شرکت آمریکایی اینواکر، که تولیدکننده و توزیع‌کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال 1885 با نام شرکت وُرتینگتون آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا درایالت اوهایو بود. شرکت مذکور وسیله‌ای را در خط تولید داشت که برای جابه‌جایی معلولان جسمی طراحی شده بود. با تغییراتی که در شرکت ورتینگتون پدید آمد از جمله الحاقها و واگذاریهایی که شد، فعالیت محوری آن که صندلی چرخدار بود در دهه 1970 به بخش کوچک و نسبتاً گمنامی به نام شرکت جانسون و جانسون واگذار و فروش آن آغاز شد. بر پایه مقیاسهای سنتی بازار، فروش چندانی نداشت. حجم فروش در سال 1979حدود 19 میلیون دلار و تعداد کارکنان به 350 نفر می‌رسید؛ کالای تولیدی اصلی آن نیز صندلیهای چرخدار دستی و آهنی بود که استفاده از آن بسیار دشوار بود. هیچ کالای جدیدی نیز در برنامه تولید نداشتند. پیش‌نویس صورت درآمد 1979 نیز نشان می‌داد بعد از آنکه میکسون با دریافت وام این شرکت را خرید درآمد خالص آن فقط 000/100 دلار (دو از یک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنینگ، رقیب پرتوانی که شش بار بزرگ‌تر از اینواکر بود، 80 درصد بازار صندلی چرخدار را تحت کنترل خود داشت و این در حالی بود که سهم بازار اینواکر کمتر از 10 درصد را نشان می‌داد.
مال میکسون که درآن هنگام معاون بازاریابی بخش محصولات اسکنر سی تی در شرکت تابعه تجهیزات تخصصی جانسون و جانسون بود فراسوی این مشکلات را می‌دید و از این رو کار خود را بر افزایش توان بالقوه تجهیزات پزشکی خانگی متمرکز کرد. با جمع‌آوری گروهی از سرمایه‌گذاران ناحیه کلِولَند، هدایت خرید کلی و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نیز از 5/1 میلیون دلار سرمایه صاحبان سهام و 5/6 میلیون دلار بدهی تأمین می‌شد. تأثیر تشویقهای پدر میکسون با بازتابهای ناشی از تربیت وی در محیط زراعی اسپیرو واقع در ایالت اوکلاهما که شهری کوچک بود و افراد رابطه نزدیکی با هم داشتند اعتماد به نفس، اراده قوی و تصمیم راسخ به میکسون بخشید. وی که کنجکاو و باهوش و کتابخوانی سیری ناپذیر بود، یاد گرفت احتمالات زندگی را در نظر گیرد و در مورد هر چیز سوال کند، ریسکهای هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد، و رقیب سرسختی شود. این ویژگیها در کنار مهارتهای رهبری که با چهار سال کار در نیروی دریایی به دست آورده بود تقویت و تکمیل شدند. در واقع در نیروی دریایی بود که آموخت چگونه با شرایط دشوار دست و پنجه نرم کند. «آموخته‌اید که به اهدافتان برسید، حال هر چه می‌خواهد پیش آید… تقریباً شستشوی مغزی شده‌اید که هرگز برای شکست بهانه نیاورید.» در عین حال، آگاهی به تواناییهای ذاتی‌اش و غرور در نیل به بهترینها نیز به ویژگیهای فوق اضافه شد. پس از بازگشت از نیروی دریایی در سال 1966، به دانشگاه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی به تحصیل پرداخت و در سطح دانشجویان ممتاز کلاس فارغ‌التحصیل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدیر شرکت هاریس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهیو نوکلیر رفت که از شرکتهای زیرمجموعه شرکت تکنیکِر بود و بعد معاون بازاریابی بخش اسکنر سی تی شد. مال هنگامی که شرکت جانسون و جانسون از اینواکر جدا شد 39 ساله بود.
وی با 10000 دلار سرمایه شخصی و 40000 دلار قرض از دوستانش در دوم ژانویه 1980، در حالی که 15 درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختی تمام که حاصل کار در نیروی دریایی بود و سگ بولداگ سمبل آن است، اقدام به بازسازی جامع و فوری ساختار اینواکر کرد. خیلی سریع 16 تن از 18 فروشنده مستقیم را عوض کرد چون معتقد بود: «نه جربزه این کار را داشتند و نه ذکاوتش را.» از همه مهم‌تر، مهندسان شرکت را توجیه کرد که کالاهای جدید تولید کنند، و به آنها قبولاند که تنها تولید کالای خوب اهمیت دارد نه چیز دیگر. نبوغ اجرایی با نوآوری کارآفرینی درهم آمیخته بود. با گسترش خط تولید تجهیزات پزشکی خانگی «خرید تک توقفی» را پایه‌گذاری کرد و با زبان بازی، ترغیب، و تخفیفهای زیاد به مشتریان دیرباور فروشش را بالا برد. با حمله سه جانبه شامل احیا، توسعه خدمات/ کالا، و جهت‌گیری شدیداً رقابتی تأثیر خود را بر جای گذاشت و خیلی زود شرکت اینواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنینگز را به خود اختصاص داد. شرکت اینواکر وزن صندلیهای چرخدار خود را از 60 به 15 پوند رساند، سیستمهای کنترل الکترونیکی و با ریزپردازنده به آن اضافه کرد و در 30 رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آنها مدت زمان تولید کالا را نیز تا حد زیادی کاهش داد. سهام بازار صندلیهای چرخدار شرکت اِوِرست و جنینگز از 80 به 18 درصد سقوط کرد.
در اوایل دهه 1980، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پایان سال 1983، حجم فروش شرکت 70 میلیون دلار و درآمد خالص آن 8/2 میلیون دلار شد. اگرچه صندلیهای چرخدار معمولی هنوز بخش قابل ملاحظه‌ای از فعالیت شرکت اینواکر (50 درصد فروش) را به خود اختصاص می‌داد، شرکت خط تولید گسترده‌ای از جعبه‌های کمکهای اولیه، تختخوابهای خانگی بیمار، صندلیهای چرخدار جدید مطابق تجویز پزشک، و کپسول اکسیژن داشت. شرکت اینواکر پیشرفت کرد ولی این پیشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در 1984 سهامی عام شد تا سرمایه عملیاتی به دست آورد و بدهی کوتاه‌مدتش را بپردازد که به تأمین بودجه لازم برای رشد شرکت طی دهه 1980 کمک کرد. از اولین عرضه عمومی‌سهام (قیمت 00/11 دلار برای 2 نوبت سهام، یا 75/2 دلار برای هر سهم در بازار بورس NASDAQ) حدود 15 میلیون دلار حاصل آمد. در همان سال به دلیل کیفیت پایین یکی از کالاهای شرکت و هزینه‌های راه‌اندازی کارخانه‌ای جدید، بخش عمده‌ای از در‌آمدها صرف تأمین این مخارج شد. همچنین دولت با تغییر قوانین بازپرداخت خدمات درمانی موجب شد که بسیاری از کالاهای تولیدی اینواکر تحت تأثیر این تغییر قرار گیرد. شرکت برای حفظ سلامت مالی مجدداً گروه‌بندی شد. تلاشهای عمده‌ای برای کاهش هزینه انجام گرفت و شرکت به بخشهای جدیدی سازماندهی شد. تأکید روی پیشبرد و بهبود کالاهای جدید بود که تأثیر سریعی بر بازار می‌گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال 1985، شرکت اینواکر مجدداً به حالت سودآوری رسید، یعنی در کمتر از یک سال.
دومین چالش عمده در سال 1986 خودنمایی کرد، یعنی زمانی که رقیبان تایوانی کالای خود را با قیمت حدود 20 درصد پایین‌تر از قیمتهای جاری در ایالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبیت امکانات و پیکربندی مجدد کارخانه که در سال 1985 انجام گرفت، شرکت اینواکر تولید برخی از کالاهایش را به مکزیک منتقل کرد. این اقدام به بهبود ساختار کلی هزینه و موقعیت رقابتی‌اش انجامید. شرکت اینواکر با عرضه کالای برتر و توانایی توزیع و خدمات جامع‌تر وارد میدان رقابت شد و توانست با قیمت پایین کالاهای وارداتی به رقابت بپردازد. با این واکنش متهورانه شرکت اینواکر، شرکت تایوانی نتوانست جایگاهی به‌دست آورد و تا سال 1987 دیگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، میزان فروش، خطوط تولید، و درآمد، پیوسته در حال افزایش بود. میزان فروش اینواکر در سال 1986 مبلغ 100 میلیون دلار، در سال 1990 بالغ بر 200 میلیون دلار، و در سال 1996 حدود 619 میلیون دلار بود. میانگین رشد فروش افزوده سالیانه شرکت از سال 1979 5/22 درصد بوده است و رشد افزوده سالیانه درآمد خالص 33 درصد و رشد افزوده سالیانه ارزش سهام ظرف پنج سال به 37 درصد رسید. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ 18 تا 27 دلار معامله می‌شود، یعنی بازده 3500 درصدی بر مبنای قیمت اولیه 75/2 دلار در عرضه عمومی سهام. سرمایه‌گذاران اصلی که از میکسون پشتیبانی کرده بودند20 درصد قیمت سهام فعلی را پرداخت کردند.
به طور اختصار، خطوط تولید شامل موارد زیر است: صندلیهای چرخدار معمولی و تجویزی (دستی و با نیروی محرکه)؛ تجهیزات تنفسی خانگی؛ کالاهای مراقبتهای شخصی مانند تخت خانگی بیمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بیمار؛ پمپ تزریق وریدی؛ قطعات یدکی؛ و سیستمهای کنترل الکترونیک. شرکت اینواکر با حداقل و با بلندپروازی (با حجم فروش 19 میلیون دلار و سهم بازار 10 درصدی برای صندلیهای چرخدار معمولی) فعالیت خود را آغاز کرد و در سال 2000 حجم فروش آن به 1 میلیارد دلار رسید و هم اینک بیشترین سهم را در بازار تجهیزات پزشکی متحرک خانگی و تجهیزات پزشکی برای ناتوانان جسمی داراست. مرکز اصلی شرکت اینواکر در اوهیو قرار دارد و در سراسر ایالات متحده، اروپا، مکزیک، و استرالیا/ نیوزلند دارای 23 کارخانه است که تمام آنها با فروش مستقیم اداره می‌شوند و با 10000 تأمین‌کننده تجهیزات پزشکی در سراسر جهان کار می‌کنند. شرکت اینواکر دارای ساختار سازمانی منحصر به فردی است که مزیتهای عملیات متمرکز و غیرمتمرکز را درهم می‌آمیزد. ساختار درونی آن شامل کمیته اجرایی است که چهار گروه عملیاتی متمرکز را در سراسر جهان اداره می‌کند. از بیرون، شرکت فقط یک "صورت" برای مشتری دارد، چون کالاها را یک سازمان خدمات و فروش داخلی می‌فروشد و مسئولیت کامل حسابها با آن سازمان است.
مال میکسون توانست با موفقیت شرکت در حال گسترش را در سطح جهانی مدیریت کند و رشد دهد. میکسون هم رقابت جوست و هم رهبری دوراندیش. یکی از دوستان و آشنایان تجاری وی اظهار می‌کند: «وی می‌تواند سریع‌تر از آنکه دیگران گوشی تلفن را بردارند، بینشی را توسعه دهد.» به عقیده میکسون توانایی در توسعه و بیان بینشی صحیح، برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی مناسب در بنگاه، و رسیدن به ارزشهای صحیح سه عنصر مهم در رهبری‌اند با وجود این، از میان برداشتن فاصله میان مدیریت و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه، معمولاً برای کارآفرین دشوار است، همان‌طور که در مورد استیو جابز و رشد لجام گسیخته شرکت رایانه ای اَپِل مشاهده می‌کنیم. با شکوفایی فعالیت کارآفرینانه نوپا، نیاز بیشتر و بیشتری به اداره امور به وجود می‌آید. در واقع شرکت اینواکر به این امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مال گروه مدیریتی قوی‌ای را تشکیل داد. همچنین، گاهی نیز تزریق مجدد روحیه کارآفرینی که فعالیت کارآفرینانه را شکل داده لازم است. توازن بین کارآفرینی و اداره امور چالشی است که خودنمایی می‌کند. مال در این مورد اظهار می‌کند: «کارآفرینی یعنی خلق فعالیت اقتصادی نه اداره فعالیت اقتصادی و نیز یعنی ریسک شدید در سرمایه به منظور خلق ارزش نه کار در برابر دستمزد.»
برخلاف مال میکسون، اداره و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه برای بسیاری از کارآفرینان دشوار است، به ویژه در مقیاس بازار جهانی. به منظور گسترش فعالیت کارآفرینانه، کارآفرین باید تواناییهایش را در حوزه مدیریت به کار اندازد تا شیوه‌های گسترش در سطح داخلی و حتی بینالمللی را تعیین کند و نیز زمان لازم برای واگذاری اختیارات به دیگر افراد را تشخیص دهد. تعیین زمان واگذاری اختیارات به ویژه در مورد شعبه‌های بینالمللی یا کارخانه‌هایی که به دلیل جغرافیایی حدود کنترل کارآفرین آمریکایی بنیانگذار را روی عملیات محدود می‌کند بسیار مهم است. همچنان که فعالیت کارآفرینانه رشد می‌کند نیاز به اداره بهتر و بیشتر امور افزایش می‌یابد و نیز تزریق روحیه کارآفرینی (کارآفرینی درون سازمانی) که در فصل دوم بررسی کردیم نیز ضرورت می‌یابد. برخی کارآفرینان معمولاً یک اصل کلی را فراموش می‌کنند: «تنها چیزی که همیشگی است تغییر است.» کارآفرینانی که این اصل کلی را مانند مال میکسون درک می‌کنند می‌توانند تغییرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازمانی، ساختار، رویه‌ها، مسیر راهبردی، و کالاهایی در ابعاد داخلی و بینالمللی اداره کنند. کارآفرینان در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده، ژاپن، بریتانیای کبیر، و آلمان باید کالاهایشان را در انواع بازارهای جدید و متفاوت از هم و در اوایل توسعه شرکتشان به فروش برسانند، یا همسان مال میکسون در شرکت اینواکر، چگونگی گسترش و پیشرفت بازارهای جهانی را تعیین کنند.
در تاریخ جهان هیچ‌گاه این‌چنین فرصتهای تجاری بینالمللی جالب و هیجان‌انگیزی وجود نداشته است. باز شدن درهای اقتصاد اروپای شرقی و مرکزی، اتحاد جماهیر شوروی سابق، و جمهوری خلق چین، که زمانی تحت کنترل شدید بودند، به روی بنگاهها با جهت‌گیری بازار، و پیشروی حلقه صلح، مجموعه‌ای از امکانات را برای کارآفرینانی فراهم آورده است که مایل به شروع به کار در بازار خارجی‌اند و نیز برای شرکتهای کارآفرینانه فعلی که قصد دارند فعالیت اقتصادیشان را گسترش دهند.
همچنان‌که تعداد بیشتر و بیشتری از کشورها توسعه می‌یابند و بازارمدار می‌شوند، تمایز بین بازارهای خارجی و داخلی کمتر می‌شود. چیزی که زمانی در سطح داخلی تولید می‌شد هم اینک در سطح بینالمللی تولید می‌گردد. برای مثال، پیانوهای یاماها هم اکنون در ایالات متحده ساخته می‌شوند. کارخانه‌های شرکت تجهیزات دیجیتال در کشور پورتوریکا قرار دارد. شکلات نِستِله در اروپا تولید می‌شود. همچنان‌که کالاهای بیشتر و بیشتری در خارج از مرزهای داخلی و در اوایل تأسیس شرکتهای کارآفرینانه تولید می‌شوند، ابهام در تعریف هویت ملی نیز بیشتر می‌شود.
مایکل اس. دِل
برخی خبرگان ممکن است اظهار کنند که سازماندهی و راه‌اندازی فعالیت اقتصادی ساده‌ترین بخش شروع کار است، ولی ابقای آن دشوارترین و چالش‌انگیزترین مرحله است. در فصلهای قبل دیدیم که درصد هشداردهنده‌ای از فعالیتهای اقتصادی شکست می‌خورند و دلیل شکست نیز به ندرت فقدان پشتوانه مالی یا مدیریت ضعیف بوده است. بررسی دقیق‌تر اغلب روشن کننده این نکته است که مشکلات حقیقی مربوط به مسائل بازاریابی است؛ از قبیل شناسایی مشتری، تعریف درست کالا و خدمات جهت برآوردن نیازهای مشتری، قیمت‌گذاری، توزیع، و تبلیغات.
از آنجایی که کارآفرین باید این مسائل را در کوتاه‌مدت و بلندمدت پیش‌بینی کند، لازم است طرح بازاریابی تدارک ببیند. همان‌طور که در فصل پیشین گفتیم، طرح‌ریزی، دامنه گسترده‌ای از فعالیتها را در بر می‌گیرد و قصد بر این است که به طور رسمی فعالیتها، راهبردها، وظایف، بودجه‌ها و کنترلهای فعالیت اقتصادی را جهت نیل به اهداف مشخص و معینی با ذکر جزئیات تعریف کنیم.
مایکل اس. دِل مطالب فوق را بهتر از همه می‌داند. اکنون که در سنین بین سی و چهل به سر می‌برد، فرد تازه نفسی در بازار بسیار رقابتی ریزرایانه است که در آن بسیاری از شرکتهای سابقه‌دارتر، با مشکلاتی روبه‌رو بوده یا حتی شکست خورده‌اند. وی مبتکرترین و خلاق‌ترین فرد در بازاریابی رایانه در دهه قبل شناخته شده و توانسته در بازاری به موفقیت برسد که دیگران آن را نشدنی می‌پنداشتند.
مایکل همیشه تمایلات کارآفرینانه داشت. در 12 سالگی حراج سراسری تمبر پستی با سفارشات پستی به راه انداخت که در نتیجه نخستین درآمد خود را به مبلغ 2000 دلار کسب کرد. اگر چه والدینش مایل بودند پزشک شود، خودش همیشه و به ویژه پس از ادامه تحصیل در رشته رایانه در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستین می‌دانست که روزی شرکت رایانه‌ای خود را برپا خواهد کرد.
دِل، که از دست فروشندگان بی‌اطلاع مغازه‌های الکترونیکی به تنگ آمده بود، در سال 1984 و در 19 سالگی ترک تحصیل کرد و 1000 دلار پس‌انداز خود را برای راه‌اندازی شرکت رایانه‌های شخصی با مسئولیت محدود به کار انداخت و خیلی زود نام آن را به شرکت سهامی رایانه دِل تغییر داد. ایده فعالیت اقتصادی وی استفاده از بازاریابی ابتکاری با سفارشات پستی جهت رسیدن به مشتریانش بود. در واقع در اینجا بود که با نخستین مانع روبه‌رو شد: دستگاههای خود را از کجا تأمین کند. در ابتدا تصمیم گرفت رایانه‌های آی بی اِم را از بازار غیرقانونی خریداری کند چرا که شرکت آی بی اِم به عوامل توزیع خود اجازه نمی‌داد رایانه‌های شخصی را به کسی که قصد فروش مجدد آنها را دارد بفروشند. ولی، این امر برای رفع نیازهای مشتریانش کافی نبود، از این رو دوباره به سراغ قدرت ابتکار خود رفت، و با درک این مطلب که بسیاری از عوامل توزیع اغلب قطعات سخت‌افزاری زیادی دارند که بخش قابل توجهی از آنها را نمی‌توانند بفروشند، به سراغ این خرده‌فروشان رفت و پیشنهاد خرید مازاد قطعات را به قیمت تمام شده مطرح کرد. سپس رایانه‌های شخصی خود را با کارت تصویری و دیسک سخت آنها ارتقا بخشید و با بازاریابی مستقیم فروخت.
تا سال 1985 این شرکت با 40 کارمند مشغول مونتاژ رایانه‌های شخصی خود با خرید قطعات ته‌انباری بود. در سال 1986 ای. لی واکِر را استخدام کرد و وی را رئیس و معاون اول اجرایی شرکت کرد. مایکل دل اساساً شخصی خجالتی و کم‌رو بود، ولی واکر فردی جسور در سرمایه‌گذاری فعالیتهای کارآفرینانه بود که تجارب عالی در زمینه‌های مدیریتی و مالی داشت. واکر در واقع معلم دل شد و او را در کسب اعتماد به نفسی که برای اداره فعالیت اقتصادی نیاز داشت کمک کرد. این کارآزمودگی با استخدام مورتون اِچ. مِیِرسون تکمیل شد. وی رئیس سابق شرکت الکترونیک دِیتاسیستم بود و به دل کمک کرد تا از سطح شرکتی سریع‌الرشد با مقیاس متوسط، به سطح شرکتی کامل و بزرگ ارتقا یابد.
در سال 1988، شرکت رایانه دل سهامی عام شد و از این طریق 1/31 میلیون دلار به سرمایه مورد نیازش اضافه کرد. با وجود این، دِل هنوز بیش از 75 درصد مالکیت شرکت را در اختیار خود داشت. در سال 1991 جِی. دی. پاور و شرکا به شرکت دِل رتبه اول را در جلب رضایت مشتریان دادند. دل در دومین عرضه عمومی سهام خود، با برخی مشکلات روبه‌رو شد، لیکن شرکتش در سال 1993 با فروش 2 میلیارد دلار به میزان 126 درصد رشد کرد و در نتیجه شرکت رایانه دِل چهارمین شرکت بزرگ تولید کننده رایانه‌های شخصی در ایالات متحده و پس از شرکتهای آی بی اِم، اَپِل، و کامپَک شد.
در سال 1996، شرکت شروع به فروش رایانه از طریق اینترنت کرد و تا سال 1999 فروش اینترنتی به حدود 35 میلیون دلار در روز رسید، و هم‌اینک حدود 50 درصد از فروش کل 6/23 میلیارد دلاری را ظرف 4 فصل گذشته شامل می‌شود. شرکت دل هم اکنون دومین شرکت در بین شرکتهای عرضه‌کننده سیستمهای رایانه‌ای در سطح جهان است. از لحاظ تهیه و تأمین رایانه‌های شخصی برای مشتریان، نمایندگیهای دولتی، مؤسسه‌های آموزشی، و مصرف‌کنندگان رتبه اول را در ایالات متحده احراز کرده است. دربین 500 شرکت اول آمریکا، مقام 78 و در بین 500 شرکت اول جهان مقام 210 را داراست. اخیراً اقدام به گشایش مرکز پاسخگویی و کاربردی در چین کرد، چرا که انتظار می‌رود یکی از 10 بازار اول شرکت دل در سطح جهان شود. در سال 2001 فروش پایان سال شرکت برابر با 89/31 میلیارد دلار و درآمد خالص آن 24/2 میلیارد دلار بود و از لحاظ سهم بازار جهانی رتبه اول را کسب کرد. با افزایش حضور جهانی و با رشد دو رقمی در فروش اینترنتی، انتظار می‌رود رشد صعودی و سریع خود را حفظ کند، و از حیث تأمین سیستمهای رایانه‌ای رتبه نخست جهان را احراز کند.
داستان فوق، رویکرد بازاریابی جنجال برانگیز و در عین حال ساده‌ای را آشکار می‌سازد: حذف واسطه‌ها و توزیع کنندگان و سخت‌کوشی در برآوردن نیازهای مشتریان با عرضه خدمات کیفی بالا. طرح بازاریابی شرکت دل ساده است ولی در عین حال شرکت را به سوی فعالیت اقتصادی ارزان‌تر، مونتاژ مطابق سفارش و پاسخگویی مستقیم سوق می‌دهد. استفاده شرکت دل از آگهیهای تطبیقی که نوک پیکان آن به سوی شرکت کامپَک، یکی از عمده‌ترین رقیبان شرکت، نشانه رفته بود اقدامی تجاوزکارانه بود که شرکت کامپَک را واداشت اقامه دعوی کند و ادعا کرد این مقایسه‌ها بین مدلهای مشابه نیست، که در نهایت در سال 1991 میلادی فیصله یافت. همچنین این شرکت به توسعه طرحهای بازاریابی تازه‌ای ادامه داد تا به بخشهای جدید بازار مانند بازارهای بینالمللی و بین‌شرکتی دست یابد. اخیراً مایکل موافقت کرده است که به عنوان سخنگوی شرکت در تلویزیون و آگهیهای چاپی ظاهر شود. وی می‌پندارد که این کار باعث به وجود آمدن چهره‌ای انسانی برای شرکت می‌شود و از این رو در بین مشتریان تجاری شناخته‌تر می‌شود و به ویژه حجم فروش اینترنتی را افزایش می‌دهد.
شرکت دل در آینده نیز درگیر چالشهای بازاریابی خواهد بود که یکی پس از دیگری رخ می‌دهند، چرا که شرکتهای دیگر موفقیت شرکت دل را با اتخاذ راهبردهای اینترنتی و بازاریابی مستقیم تقلید خواهند کرد. رقابت در قیمت و نیز چالش مواجهه با رقابت بینالمللی در سطح گسترده‌تر از پیش، لزوم راهبردهای قاطع برای مقابله با بازاریابیها را جهت حفظ رشد موفق شرکت نشان می‌دهد. مایکل دل بر این نکته پافشاری دارد که هم‌اکنون رقیبان در محدوده وی مشغول کارند و شرکت می‌تواند با تجربه بازاریابی مستقیم وی و موفقیت اینترنتی به رشد خود ادامه دهد.
همان‌طور که می‌توان از مثال شرکت دل دریافت، راهکارهای خلاقانه بسیاری برای بازاریابی خدمات یا کالا وجود دارد. کارآفرین باید نیازهای بازار هدف را ارزیابی کند، اندازه بازار را تخمین بزند، و سپس راهبردی را که به طور مؤثر، موقعیت کالا یا خدمات را در محیط رقابتی تعیین می‌کند، به کارگیرد. راهبرد تعیین موقعیت که در بخش بازاریابی طرح تجاری توصیف شد، در تعیین منابع مورد نیاز برای راه‌اندازی فعالیت اقتصادی بسیار حیاتی است.
منابع :
سایت اطلاع رسانی دانشنامه رشد :
www.daneshnameh.roshd.ir
سایت خلاقیت :
www.creativity.ir
سایت اطلاع رسانی آفتاب
www.aftab.ir
